Nuestros clientes nos preguntan si la política de remuneraciones es diferente a la política salarial porque consideran difzerencias en los términos. Sin embargo para los fines que nos competen que no son otros que implementar el documento para utilizarlo como guía de consulta y acción sobre la gestión y análisis de las remuneraciones tiene el mismo fin.

No perdamos de vista el objetivo final

La política de remuneraciones no es el fin sino el medio que norma la gestión de los salarios en la organización. Por ello, aun cuando la Ley Nro 30709, ley de igualdad salarial exige como uno de los entragables fiscalizables la misma, el enfoque principal no es obtener el documento como un quien persigue colocar en blanco y negro un procedimiento, sino mas bien tener una guía práctica que se pueda difundir y comprender por los trabajadores de la organización.

Aun cuando no hay normas establecidas que indiquen en detalle que debe de tener la política de remuneraciones, la estructura básica de lo que debe de contener la política es la siguiente:

La política es una de las partes del todo

Cuando nos solicitan realizar una política de remuneraciones por lo general lo que los clientes piden es únicamente el documento pero debe de entenderse que en el sistema de análisis de remuneraciones hay una secuencia de análisis de cuyo trabajo se decanta también el documento en mención.

Otro error común también es pensar que la política es una especie de manual donde se indicará cómo manejar las remuneraciones. En realidad la política es el equivalente al resumen ejecutivo y un poco más en relación al trabajo realizado bajo una metodología donde se comparar remuneraciones y posiciones (no personas) para buscar el equilibrio en las mismas con cierta coherencia con la gestión administrativa del negocio.

Si vamos un poco más allá, el análisis interno servirá de punto de inicio para realizar el análisis de competitividad de remuneraciones de manera externa, es decir, con el mercado. Para lo anterior deberemos poder vislumbrar que no competimos sólo con nuestra competencia directa sino frente al mercado cuando se trata de los puestos y personas en la organización.

Este es un documento que no se puede copiar por obvias razones

Parecería lógico poder copiar el esqueleto pero lo que toma mayor relevancia es el contenido y cómo se aplica peculiaridades de la organización objetivo a la política de remuneraciones. Este documento evidencia la tratativa que tendrán las remuneraciones pero no en términos de un número en frío sino desde antes del inicio de las actividades del puesto en la empresa.

Un ejemplo de lo anterior para tenerlo claro

Juan Perez ingresó al área de contabilidad de la empresa casi a mediados de diciembre del año pasado. En ese momento Juan había estado ganando en el puesto del que salió en la última empresa en la que trabajó el monto de S/ 3,000.00 en planilla. Cuando postuló a la organización el área de recursos humanos y su jefe en coordinación previa establecieron que la banda salarial para su puesto iba desde un monto mínimo de S/ 2,400.00 hasta un máximo de S/ 3,800.0 por los que el monto al que apuntaba la jefatura de negociación y siendo asesorado por recursos humanos fue entre S/ 2,600.00 a S/3,300.00 de forma que como máximo para ingresar al puesto objetivo debería de excederse en S/ 300.00 respecto a la última remuneración de Juan.

Lo que vemos en el ejemplo anterior es que la empresa cuenta con una pauta numérica analizada respecto a cuánto pagar a una persona que realice la función para la cual se le había contratado a Juan, pudiendo manejar incluso cierta brecha si el candidato tenía otra expectativa. 

Partimos bajo el supuesto que lo que sucedió es que al encontrase sin trabajo Juan, lo mínimo a lo que aspiraba ganar era lo mismo que ganaba en su trabajo anterior, por lo que el monto negociado y efectivo fue el que estaba dentro de la banda pero incluso, al seguir la política de la empresa no se pagó un monto diferente al de sus compañeros en iguales condiciones de formación, experiencia, conocimientos y puestos en dicha empresa.

Conclusión y resumen del caso anterior

Si la empresa no hubiese realizado con anticipación a la contratación de Juan un análisis de remuneraciones, probablemente hubiera llegado al mismo monto pero, no sabría si pagó lo correcto en función a otras posiciones similares no sólo de la misma área sino incluso del mismo nivel de la compañía.

Al tener un análisis de bandas salariales por puesto, se permite por política organizacional optimizar los presupuesto asignados a la mano de obra así como proyectar posibles futuros crecimientos en remuneraciones ya sea por desempeño, incrementos por nivelación y otros.

Si deseas mayor información sobre la política de remuneraciones y otros componentes del análisis salarial, puedes contactarnos en el enlace de whatsapp o mediante el formulario de contacto líneas abajo.

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Por definición el CC - Cuadro de Categorías, es un mecanismo que evalúa y organiza los puestos de trabajo de acuerdo a criterios objetivos y a una necesidad específica. Con el objetivo de analizar mejor las remuneraciones en una organización. Ahora por metodología, un Cuadro de Categorías como su nombre lo indica, es un esquema con un conjunto de puestos que se agrupan por características comunes a cuyos grupos se les denomina categorías. Estas categorías pueden definirse y reunir puestos tipo por niveles usualmente y en otras circunstancias por especialidad.

Como sugeríamos, la intensión inicial de la creación de este cuadro fue analizar y estudiar mejor las remuneraciones en una organización; para lo anterior, este cuadro de categorías nos ayudará a lograrlo pero ordenando objetivamente las posiciones que cuenten con elementos comunes en una relación estructurada pero además, con otras variables que permitirán realizar cruces de información como por ejemplo: Los niveles de remuneración, el nivel del puesto en la organización, los puntajes de las categorías de esas posiciones, entre otros. Ahora, frente a la necesidad con la nueva ley N° 30709, Ley de igualdad salarial que prohíbe discriminación remunerativa entre varones y mujeres, la Sunafil agregó además las funciones comunes a esas agrupaciones de puestos. Por ello se le asignaron el nombre de Cuadro de Categorías y Funciones - CCF.

Pero nos surge la siguiente duda, ¿Es importante identificar las funciones comunes de un grupo de puestos? No necesariamente si lo que deseamos como objetivo final es realizar el análisis y equidad salarial pero, para cumplir con la ley por supuesto que si.

Lo que sucede es que para lograr el análisis y equidad salarial las funciones comunes a diferentes puestos pueden ser innecesarias considerando que la teoría de la metodología nos indica sólo la agrupación de puestos pero Sunafil va un paso más allá haciendo que evidenciemos si las funciones son comunes también.

Veamos ahora un caso práctico sobre un CCF - Cuadro de Categorías y Funciones

El CCF anterior es un resumen del cuadro solicitado pero nos permite identificar las columnas básica de manera que con sólo un vistazo nos demos cuenta de las diferencias remunerativas entre varones y mujeres de un mismo puesto si es que las hay.

Metodología aplicada a la necesidad:

1. El CCF que acotamos será el solicitado bajo la metodología de valoración de Puntos por factor.
2. Este básico y por ello es un cuadro que busca eliminar ciertos sesgos o estereotipos en su desarrollo.
3. Permite comparar además puestos con responsabilidades y puntajes alcanzados.
4. El Cuadro de Categorías y Funciones es una parte final de todo el estudio salarial.
5. Un CCF similar deberá de ir en la Política de Remuneraciones que a su vez, debe de ser comunicada.

Mas o menos columnas:

Por supuesto el Cuadro que propone la Guía Metodológica para la Evaluación Salarial puede incrementar o disminuir su número de columnas con el objetivo de brindar más información que a su vez nos lleve al análisis de la información contenida en el mismo.

Es importante recalcar que el modelo presentado es el que figura en la Guía mencionada que se ajusta a la metodología de Factores y Puntos, la misma que Sunafil y la OIT - Organización Internacional del Trabajo sugiere por ser la más objetiva de los métodos cuantitativos de Evaluación Salarial y que permite de manera sistematizada demostrar que hay categorías dentro de la organización para efectos de comparativa, lo mismo que las remuneraciones, el porcentaje y tendencia de sexo por puesto tipo así como si se desea por categoría y muy importante los puntajes obtenidos luego de la realización de la valorización de los cargos.

Este cuadro resume un trabajo hecho previamente:

• El Cuadro de Categorías aglomera el porcentaje de mujeres y varones ocupantes del puesto tipo lo que nos lleva hacia atrás en el análisis de un cuadro que analice en los últimos 5 a 6 años, el sexo que tuvieron los ocupantes de los puestos y cual sería la tendencia del sexo de esos ocupantes en dichos años. Con esto ya podemos definir que existió un histórico y tendencia.

• De igual forma sucede con las medianas de las remuneraciones tanto de hombres como de mujeres. Deberá de hacerse un análisis detallado pero considerando los salarios de hombres y mujeres.

Consideraciones finales:

• Nuestro servicio se alinea a la Metodología sugerida por la SUNAFIL en su Guía de Igualdad Salarial y a la OIT (Organización Internacional de Trabajo).
• Ofrecemos además documentos adicionales que no darán posibilidad a réplica por parte de SUNAFIL.
• La calidad está en los detalles, además brindamos pautas para la Pauta Comunicativa que te permitan evidenciar una transferencia de información frente a los trabajadores de tu organización.
• Este servicio incluye capacitaciones al representante del área de RRHH y un subordinado para responder frente a una inspección.
• Te brindamos referencias de otras empresas que han pasado con éxito el requerimiento de manera que tu gerencia esté tranquila con lo que obtendrá.
• Por un monto menor adicional, podrás completar integramente el proyecto de Análisis Salarial Interno y Equidad de Género que a su vez te permita responder a la Ley 30709.
• Sienta la base para posteriormente hacer un estudio de Competitividad Externa basada en la Encuesta Salarial de Mercado, que te compara frente a tu competencia por rubro y/o tamaño

En este enlace puedes observar la tabla de infracciones por número de trabajadores

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Si deseas adquirir por emergencia un Plan de Rescate o Plan de Respuesta Rápida por no cumplir con la Ley 30709, puedes contactarnos por medio de este formulario:

Para cumplir con una nueva ley, como es la ley de igualdad salarial que prohíbe la discriminación remunerativa entre varones y mujeres y que afecta directamente a la forma de manejo de las remuneraciones de los trabajadores y sobre todo, considerando que incluye la no discriminación de sexo, es importante cumplir una serie de pasos que a continuación te referimos:

Como sabes, a partir del 1ro de Julio del año 2019 la SUNAFIL o entidad reguladora de fiscalización Laboral comenzó las inspecciones en las empresas para cumplir con la nueva ley N° 30709, Ley de igualdad salarial que prohíbe discriminación remunerativa entre varones y mujeres.

Para cumplir a cabalidad con esta ley y no caer en una contingencia o infracción debemos de seguir estos pasos básicos así como estos entregables cuando el inspector se acerque a nuestra organización: 

Pasos a seguir:

Los pasos a seguir serían los siguientes si lo que deseas es lograr cumplir a cabalidad en igualdad salarial entre hombres y mujeres, es decir “Igual salario por trabajo de igual valor”:

1. Igualdad salarial (por un Equipo de Equidad - el formar el equipo es voluntario)
   1. Identificar los puestos tipo
      1. Mediante un MOF
   2. Determinar el género de los mismos
      1. Tendencias por puestos
   3. Valorar los puestos
      1. Usar metodología sugerida de Factores por Puntos u otra similar
   4. Comparar puestos y calcular las brechas salariales
   5. Tomar medidas para eliminar las brechas
   6. Elaborar un cuadro de categorías y puestos
2.  Elaborar la Política de Igualdad Salarial
3.  Informar a los trabajadores sobre la política salarial
   1. Esto de varias maneras tanto virtuales como físicas.

Entregables de prioridad:

Existen 5 cosas que te solicitarán de las cuales 3 de ellas son indispensables (I):

1. El reporte TR5 (hace unos meses también el TR6)
2. Relación de Personal Vigente
3. El cuadro de categorías y puestos (I)
4. Una política Salarial o Política de Remuneraciones (I) y
5. Difundir las 2 anteriores (El plan de Comunicación o puesta en conocimiento)(I)

Estos 3 puntos anteriores indispensables incluyen per se una serie de acciones y entregables a su vez, por supuesto, no significa que sea lo único que te puedan pedir, pero si es algo que no puede faltar. 

Ahora bien, para lograr el segundo debes agrupar los puestos de tu representada luego de haberlos jeraquizado, es decir, ponerlos en orden descendente y conforme lo harías si los sacaras del organigrama de la empresa pero colocando desde la gerencia general hasta un operario no calificado con estudios mínimos de secundaria si es tu caso. 

Después de lo anterior, deberás agruparlos, como su nombre lo indica en categorías que servirán más adelante para establecer tus bandas salariales.

Para lograr el cuarto, es decir la política salarial, deberás seguir una metodología “sugerida” por SUNAFIL; esta metodología está basada en la metodología de puntos por factor y está aprobada por la OIT (Organización Internacional de Trabajo). Sin embargo, para cumplir con la ley se pueden ejecutar otras metodologías con criterios objetivos que lleguen a los mismos resultados y que demuestren que se hace algo para evitar la discriminación salarial y la corrección de medidas en el tiempo.

Si una empresa MYPE por ejemplo cuenta con pocos puestos tipo, esta metodología le podría quedar un poco grande por decirlo de alguna manera, por lo que podría utilizar otra como menciono líneas arriba.

Consideraciones finales:

• Es necesario contar con un MOF (Manual de Organización de Funciones) para poder aplicar la metodología de puntos por factor.
• No es indispensable, según la normativa, que la política salarial contenga los montos que son parte de la estructura salarial.
• Es viable emplear otra metodología diferente a la sugerida por el MTPE en su guía. 
• Lo mínimo que debe de contemplar una política salarial es lo indicado en el anexo 2 de la R.M. No 243-2018-TR
• Los indicadores de género que deben de considerarse en una política salarial serían: Primero, las estadísticas salariales de la empresa diferenciadas por sexo y Segundo, la estructura salarial que demuestre una distribución de trabajadores y trabajadoras.
• La diferenciación salarial no siempre será discriminatoria usando los mecanismos correctos que demuestran una causa objetiva y razonable.
• Una vez que iniciado este proceso, las empresas que no cumplan con los requerimientos que exige la ley podrían ser sancionadas con hasta S/189,000 (45 UIT) para el caso de mediana y gran empresa, y hasta S/32,550 (7.75 UIT) para Mypes.

En este enlace puedes observar la tabla de infracciones por número de trabajadores

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