Nuestros clientes nos preguntan si la política de remuneraciones es diferente a la política salarial porque consideran difzerencias en los términos. Sin embargo para los fines que nos competen que no son otros que implementar el documento para utilizarlo como guía de consulta y acción sobre la gestión y análisis de las remuneraciones tiene el mismo fin.

No perdamos de vista el objetivo final

La política de remuneraciones no es el fin sino el medio que norma la gestión de los salarios en la organización. Por ello, aun cuando la Ley Nro 30709, ley de igualdad salarial exige como uno de los entragables fiscalizables la misma, el enfoque principal no es obtener el documento como un quien persigue colocar en blanco y negro un procedimiento, sino mas bien tener una guía práctica que se pueda difundir y comprender por los trabajadores de la organización.

Aun cuando no hay normas establecidas que indiquen en detalle que debe de tener la política de remuneraciones, la estructura básica de lo que debe de contener la política es la siguiente:

La política es una de las partes del todo

Cuando nos solicitan realizar una política de remuneraciones por lo general lo que los clientes piden es únicamente el documento pero debe de entenderse que en el sistema de análisis de remuneraciones hay una secuencia de análisis de cuyo trabajo se decanta también el documento en mención.

Otro error común también es pensar que la política es una especie de manual donde se indicará cómo manejar las remuneraciones. En realidad la política es el equivalente al resumen ejecutivo y un poco más en relación al trabajo realizado bajo una metodología donde se comparar remuneraciones y posiciones (no personas) para buscar el equilibrio en las mismas con cierta coherencia con la gestión administrativa del negocio.

Si vamos un poco más allá, el análisis interno servirá de punto de inicio para realizar el análisis de competitividad de remuneraciones de manera externa, es decir, con el mercado. Para lo anterior deberemos poder vislumbrar que no competimos sólo con nuestra competencia directa sino frente al mercado cuando se trata de los puestos y personas en la organización.

Este es un documento que no se puede copiar por obvias razones

Parecería lógico poder copiar el esqueleto pero lo que toma mayor relevancia es el contenido y cómo se aplica peculiaridades de la organización objetivo a la política de remuneraciones. Este documento evidencia la tratativa que tendrán las remuneraciones pero no en términos de un número en frío sino desde antes del inicio de las actividades del puesto en la empresa.

Un ejemplo de lo anterior para tenerlo claro

Juan Perez ingresó al área de contabilidad de la empresa casi a mediados de diciembre del año pasado. En ese momento Juan había estado ganando en el puesto del que salió en la última empresa en la que trabajó el monto de S/ 3,000.00 en planilla. Cuando postuló a la organización el área de recursos humanos y su jefe en coordinación previa establecieron que la banda salarial para su puesto iba desde un monto mínimo de S/ 2,400.00 hasta un máximo de S/ 3,800.0 por los que el monto al que apuntaba la jefatura de negociación y siendo asesorado por recursos humanos fue entre S/ 2,600.00 a S/3,300.00 de forma que como máximo para ingresar al puesto objetivo debería de excederse en S/ 300.00 respecto a la última remuneración de Juan.

Lo que vemos en el ejemplo anterior es que la empresa cuenta con una pauta numérica analizada respecto a cuánto pagar a una persona que realice la función para la cual se le había contratado a Juan, pudiendo manejar incluso cierta brecha si el candidato tenía otra expectativa. 

Partimos bajo el supuesto que lo que sucedió es que al encontrase sin trabajo Juan, lo mínimo a lo que aspiraba ganar era lo mismo que ganaba en su trabajo anterior, por lo que el monto negociado y efectivo fue el que estaba dentro de la banda pero incluso, al seguir la política de la empresa no se pagó un monto diferente al de sus compañeros en iguales condiciones de formación, experiencia, conocimientos y puestos en dicha empresa.

Conclusión y resumen del caso anterior

Si la empresa no hubiese realizado con anticipación a la contratación de Juan un análisis de remuneraciones, probablemente hubiera llegado al mismo monto pero, no sabría si pagó lo correcto en función a otras posiciones similares no sólo de la misma área sino incluso del mismo nivel de la compañía.

Al tener un análisis de bandas salariales por puesto, se permite por política organizacional optimizar los presupuesto asignados a la mano de obra así como proyectar posibles futuros crecimientos en remuneraciones ya sea por desempeño, incrementos por nivelación y otros.

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