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Aprende como hacer una política de remuneraciones

Aprende como hacer una política de remuneraciones

La descripción del puesto como base de la gestión de recursos humanos

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Gestionando el Clima Laboral

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Evaluación de Desempeño y rentabilidad

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Autor: Ramiro Muñoz

Ramiro es un profesional con más de 10 años de experiencia en consultoría de Recursos Humanos ocupando posiciones como Analista, Jefatura, Gerente de Consultoría y especialista en Marca Personal con enfoque en Gestión de Personal en empresas privadas y públicas.
05 Abr

Aprende como hacer una política de remuneraciones

by Ramiro Muñoz | in Artículo
Aprende como hacer una política de remuneraciones

Política de remuneraciones o salarial es en esencia lo mismo

Nuestros clientes nos preguntan si la política de remuneraciones es diferente a la política salarial porque consideran difzerencias en los términos. Sin embargo para los fines que nos competen que no son otros que implementar el documento para utilizarlo como guía de consulta y acción sobre la gestión y análisis de las remuneraciones tiene el mismo fin.

No perdamos de vista el objetivo final

La política de remuneraciones no es el fin sino el medio que norma la gestión de los salarios en la organización. Por ello, aun cuando la Ley Nro 30709, ley de igualdad salarial exige como uno de los entragables fiscalizables la misma, el enfoque principal no es obtener el documento como un quien persigue colocar en blanco y negro un procedimiento, sino mas bien tener una guía práctica que se pueda difundir y comprender por los trabajadores de la organización.

Aun cuando no hay normas establecidas que indiquen en detalle que debe de tener la política de remuneraciones, la estructura básica de lo que debe de contener la política es la siguiente:

Elementos Iniciales de la política Datos generales, Objetivos, otros.
Nomenclatura específica Salario, beneficio, remuneración, etc.
Beneficios buscados y obtenidos Ejm. Administrar las remuneraciones.
El Cuadro de Categorias Datos mínimos y máximos.
Normativa específica.  
Tratativa en diversas situaciones:  Remuneración al Ingreso
Remuneración al ingreso Promociones, transferencias, reemplazos.
Manejo de incrementos Cómo y cuándo se pueden dar.
Plan de ajuste anual Nivelaciones si se diesen.
Topes por categoria En cada nivel.
Categorización de puestos  
Manejo den desempeño Evaluación y cumplimiento de objetivos.
Responsabilidad de las partes  
Escalas propuesta  
Comparación  Año a año o con la propuesta
Autorizaciones y otros.  

 

La política es una de las partes del todo

Cuando nos solicitan realizar una política de remuneraciones por lo general lo que los clientes piden es únicamente el documento pero debe de entenderse que en el sistema de análisis de remuneraciones hay una secuencia de análisis de cuyo trabajo se decanta también el documento en mención.

Otro error común también es pensar que la política es una especie de manual donde se indicará cómo manejar las remuneraciones. En realidad la política es el equivalente al resumen ejecutivo y un poco más en relación al trabajo realizado bajo una metodología donde se comparar remuneraciones y posiciones (no personas) para buscar el equilibrio en las mismas con cierta coherencia con la gestión administrativa del negocio.

Si vamos un poco más allá, el análisis interno servirá de punto de inicio para realizar el análisis de competitividad de remuneraciones de manera externa, es decir, con el mercado. Para lo anterior deberemos poder vislumbrar que no competimos sólo con nuestra competencia directa sino frente al mercado cuando se trata de los puestos y personas en la organización.

Este es un documento que no se puede copiar por obvias razones

Parecería lógico poder copiar el esqueleto pero lo que toma mayor relevancia es el contenido y cómo se aplica peculiaridades de la organización objetivo a la política de remuneraciones. Este documento evidencia la tratativa que tendrán las remuneraciones pero no en términos de un número en frío sino desde antes del inicio de las actividades del puesto en la empresa.

Un ejemplo de lo anterior para tenerlo claro

Juan Perez ingresó al área de contabilidad de la empresa casi a mediados de diciembre del año pasado. En ese momento Juan había estado ganando en el puesto del que salió en la última empresa en la que trabajó el monto de S/ 3,000.00 en planilla. Cuando postuló a la organización el área de recursos humanos y su jefe en coordinación previa establecieron que la banda salarial para su puesto iba desde un monto mínimo de S/ 2,400.00 hasta un máximo de S/ 3,800.0 por los que el monto al que apuntaba la jefatura de negociación y siendo asesorado por recursos humanos fue entre S/ 2,600.00 a S/3,300.00 de forma que como máximo para ingresar al puesto objetivo debería de excederse en S/ 300.00 respecto a la última remuneración de Juan.

Lo que vemos en el ejemplo anterior es que la empresa cuenta con una pauta numérica analizada respecto a cuánto pagar a una persona que realice la función para la cual se le había contratado a Juan, pudiendo manejar incluso cierta brecha si el candidato tenía otra expectativa. 

Partimos bajo el supuesto que lo que sucedió es que al encontrase sin trabajo Juan, lo mínimo a lo que aspiraba ganar era lo mismo que ganaba en su trabajo anterior, por lo que el monto negociado y efectivo fue el que estaba dentro de la banda pero incluso, al seguir la política de la empresa no se pagó un monto diferente al de sus compañeros en iguales condiciones de formación, experiencia, conocimientos y puestos en dicha empresa.

Conclusión y resumen del caso anterior

Si la empresa no hubiese realizado con anticipación a la contratación de Juan un análisis de remuneraciones, probablemente hubiera llegado al mismo monto pero, no sabría si pagó lo correcto en función a otras posiciones similares no sólo de la misma área sino incluso del mismo nivel de la compañía.

Al tener un análisis de bandas salariales por puesto, se permite por política organizacional optimizar los presupuesto asignados a la mano de obra así como proyectar posibles futuros crecimientos en remuneraciones ya sea por desempeño, incrementos por nivelación y otros.

Si deseas mayor información sobre la política de remuneraciones y otros componentes del análisis salarial, puedes contactarnos en el enlace de whatsapp o mediante el formulario de contacto líneas abajo.

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    Tagged Análisis Salarial
    31 Mar

    La descripción del puesto como base de la gestión de recursos humanos

    by Ramiro Muñoz | with 0 Comment | in Artículo
    La descripción del puesto como base de la gestión de recursos humanos

    Gestionando el Clima Laboral

    Si no identificas las características del puesto, no puedes gestionar su trabajo

    Es un tanto obvio pero también importante vislumbrar lo que implica identificar las características de un puesto por medio de la Descripción de Puestos como la base de la gestión de recursos humanos. Si bien es cierto, se puede gestionar las funciones y procesos de áreas y organizaciones intuitivamente hasta cierto punto, llega en mas corto tiempo que en largo la necesidad de plantear lo que se le pide a la gente pero no sólo eso sino que también que características mínimas debe de tener un postulante a un puesto para realizar bien su labor.

    Perfil del puesto, ¿Qué son y cómo hacerlos?

    Concretando conceptos de la descripción del puesto

    La descripción de un puesto en términos de la organización y de gestión de recursos humanos no es otra cosa que un documento que resume los puntos clave con los que deberá contar un puesto en la empresa, pudiendo ser tan amplio y profundo como características específicas tenga el puesto mismo sin caer en detalles que no aporte o hagan muy robusto el perfil sin necesidad de ello.

    La estructura básica de un Perfil de un puesto es más o menos como se ve en la imagen y como indicamos, pudiendo ampliarse según la necesidad del puesto mismo:

     

    Los perfiles de un puesto se utilizan para diversos subsistemas de recursos humanos, siendo el de arranque el de reclutamiento de personal. Indudablemente para poder buscar a una persona que de batalla a la necesidad de las funciones del puesto, debemos de definir lo que esperamos que tenga en términos de conocimientos, experiencia y otros.

    Lo mínimo con lo que debe de contar un perfil de puesto es con estas partes:

    1. Nombre del Puesto
    2. Misión u Objetivo principal
    3. Funciones del puesto
    4. Conocimientos, habilidades y actitudes
    5. Experiencia en meses o años

    Por supuesto cada uno de los puntos anteriores tiene una manera particular de trabajarse, por ejemplo; uno podría decir que el nombre del puesto no encierra mayor misterio que lo que hace el puesto como "Asistente de Cobranzas" pero, lo que no puede estarse contemplando es que en  cada sector o industria el nombre de un puesto puede variar, diferenciado como Key Account Manager o Arquitecto de TI por mencionar algunos ejemplos.

    Cuando vemos el perfil del puesto, ¿Se considera también el Análisis del Puesto?

    La respuesta corta es no. El análisis del puesto se hace una vez tengamos mapeada o identificada la descripción del puesto y luego de ver todas las características que son necesarias en los posibles ocupantes del puesto, ahí es cuando deberemos analizar el puesto para validar los deberes y obligaciones de las personas que ocuparán ese puesto.

    En este punto es cuando se pueden balancear las tareas y funciones que tienen los puestos mediante un análisis de la carga de trabajo, periodicidad de las funciones y otros relacionados.

    Quienes estamos en el mundo de recursos humanos solemos juntar la descripción del puesto con el análisis del puesto cuando en realidad son situaciones diferenciadas que por supuesto se complementan. El cómo se realiza el análisis del puesto de trabajo es una tarea que ocupa al área de recursos humanos generalmente y tiene objetivos muy específicos como los que mencionamos líneas arriba por darse una idea.

    ¿Tiene que ver el Perfil del puesto con el MOF o Manual de Organización y Funciones?

    En parte si, la Descripción del Puesto tiene generalmente un componente adicional que es el perfil del puesto, juntos suelen llamarse únicamente como "descripción del puesto" de forma práctica para no tener que decir "la descripción del puesto y el perfil del puesto" y además estos dos sumados con la estructura orgánica u organigrama de la empresa dan como resultado al Manual de Organización y Funciones que se define como un primer documento que brinda la guía para todo el grupo de puestos agrupados por áreas o divisiones en la empresa.

    Veamos ahora dónde podemos usar lo expuesto.

    Los subsistemas usuales en los que se utiliza son los siguientes:

    • Reclutamiento y Selección de Personal: Cuando un área o jefatura requiere un puesto suele ceñirse a su experiencia pero ayuda mucho un documento que resuman los componentes básicos del requerimiento, por ello la importancia de describirlo bien y de manera adecuada.
    • Formaciones y Capacitaciones: Si lo que queremos es identificar las oportunidades de mejora, una de las fuentes de información o imputs en la Detección de Necesidades de Capacitación (DNC) es esta herramienta porque brinda las bases sobre lo que es lo mínimo con que contar.
    • Evaluación de Desempeño: De igual forma si lo que queremos es identificar un desempeño o performance del usuario del puesto de trabajo, la ED se apoya en el perfil del puesto en cuanto a lo requerido por la posición como en el ejemplo anterior.
    • Compensaciones y Análisis Salarial: De la misma manera cuando realizamos el análisis salarial debemos de soportar dicho análisis en la descripción del puesto que involucra indirectamente al perfil del puesto.
    • Otros subsistemas: Para complementar, cada uno de los subsistemas e incluso el de Bienestar de personal utilizan en oportunidades el perfil del puesto en determinadas gestiones por lo que es importante desarrollar bien el mismo.

    Si deseas mayor información sobre las descripciones de puestos y el Manual de Organización y funciones, puedes contactarnos en el enlace de whatsapp o mediante el formulario de contacto.

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      Tagged DAP y MOF
      25 Feb

      Gestionando el Clima Laboral

      by Ramiro Muñoz | with 0 Comment | in Artículo
      Gestionando el Clima Laboral

      Gestionando el Clima Laboral

      ¿De qué manera empezar Gestionando el Clima Laboral?

      Parece bastante complicado comenzar gestionando el clima laboral si nunca antes lo has hecho o si lo has hecho pero no has obtenido resultados tangibles sobre cambios bien planeados. Para comenzar a gestionar el Clima Laboral de una empresa lo primero que debemos de hacer es identificar las herramientas que utilizaremos, es decir, será de manera cuantitativa o cualitativa y si fuera de ambas formas tener claro lo que percibimos como oportunidades de mejora. Veamos más detalles.

      Gestión de Clima Laboral no es solo Encuesta de Clima Laboral

      En el día a día con las labores del trabajo y el estrés por cumplir metas, algunas veces perdemos el foco en los objetivos macro y nos enfrascamos en los objetivos a corto plazo. Así como es el deber de la dirección volver a poner en ruta la gestión de la organización, es su obligación sondear las sensaciones, percepciones y expectativas de la gente sobre a donde va la empresa y el ambiente en el que se desarrollan las actividades para lograr los resultados.

      Parece que fuera bastante simple si lo que se necesita es que todos los trabajadores pasen una relación de preguntas y estudiar los resultados de esas preguntas pero, lo que buscamos en realidad es hacer un levantamiento de información estructurado, como cuando se realizan estos sondeos de mercado y se dirigen a un público específico con ciertas características. De igual forma aquí buscamos identificar y segmentar ese público de forma que no ingresen todos en la misma bolsa sino que podamos diferenciar que tan bien se dan las interacciones en un área, unidad, grupo, departamento, o grupo de departamentos si los hubieran en la organización.

      Acá vamos, ¿Para qué se hace?:

      En un estudio realizado por la "Critical Care Nurse", organización relacionada a la salud, se hizo un estudio denominado: "Confirmation of a Healthy Work Environment" en español: Confirmación de un Clima Laboral Saludable, en el que indica que solo las(los) enfermeras(os), es decir el personal especializado en evaluación de salud, pueden confirmar si las estrategias de los directivos de una organización diseñadas para mejorar la salud del entorno laboral son o no efectivas. Lo anterior además arrojó que los entornos de trabajo saludables están empíricamente vinculados a la satisfacción y retención de los pacientes, la reducción de la rotación, el aumento de la atracción, la satisfacción laboral y un menor grado de estrés y agotamiento laboral de los trabajadores en general, en este caso de los especialistas de la salud.

      La finalidad del estudio anterior buscaba confirmar como mencioné en el inicio, identificar que del bienestar en el Clima Laboral del personal de salud dependía la proyección de dicho bienestar en sus pacientes. Lo que puede extrapolarse en términos de gestión de personal  en que "si tienes un buen clima laboral como ambiente de trabajo, tratarás de establecer por rebote un buen clima para tus clientes".

      Con lo anterior es fácil deducir y responder a la pregunta inicial del porque gestionar adecuadamente el Clima Laboral.

      Hagamos un recuento y explicación de los puntos que mejoran cuando haces una buena gestión de clima laboral:

      1. Satisfacción y retención de pacientes (clientes): Aquí no hablamos solo de los clientes externos sino de los clientes internos es decir, compañeros de trabajo. Si tus trabajadores se encuentran contentos con su entorno de trabajo, irán motivados a realizar sus labores y cuando les toque responder a sus clientes internos lo harán de una manera rápida, adecuada y con predisposición para ayudar y se va a notar.
      2. Reducción de la rotación: Lógicamente, si estás motivado para trabajar en un lugar con un buen ambiente de trabajo y todas las demás variables son constantes (sueldo, distancia al trabajo, prestaciones, etc) no tendrías porque buscar otra opción laboral, al menos, no en el corto plazo que es lo que se busca en las empresas sabiendo que todos somos aves de paso.
      3. Aumento de la atracción: El mejor cliente interno y externo, es el que vuelve. Lógicamente es importante captar nuevos clientes pero es más importante y genera menos esfuerzo y recursos que una persona con la que ya tuvimos interacción sea predispuesta a servirte, por ello, se facilita mucho la recompra hablando de cliente externo y trabajo en equipo con el cliente interno con un buen ambiente de trabajo.
      4. Satisfacción Laboral: Aquí hay varios puntos cuando hablamos de satisfacción. El enfoque va por el lado de adecuada percepción de la gestión de los líderes, oportunidades de crecimiento, capacitación y línea de carrera, etc. Todo ello si está identificado y bien trazado favorece a un buen ambiente de trabajo porque tanto directivos como empleados saben que todo estará bien trazado en el tiempo y según el esfuerzo.
      5. Menos grado de estrés y agotamiento laboral: No es nuevo el hecho de que el estrés genera agotamiento laboral y baja productividad. Sin embargo lo que no es tan evidente es que el estrés y agotamiento laboral pueda conllevar a peores resultados a nivel de clientes. Si trabajas en ventas puede ser evidente pero si estás en operaciones no lo es tanto, por ello es importante enfocarse en ello también.

      Estos son algunos de los puntos directamente relacionados a la mejora de un ambiente de trabajo y del desarrollo o gestión de Clima Laboral.

      Hay mucho pan que rebanar:

      Si bien es cierto, la encuesta de Clima Laboral es una herramienta correcta para levantar información sobre cómo se encuentran las percepciones de los trabajadores, no es la única herramienta por supuesto y los gestores de recursos humanos debemos de ser capaces de identificar la herramienta más óptima según el tipo de empresa, cantidad de colaboradores, experiencia con el subsistema, entre otros.

      Estos son algunos puntos cruciales para la gestión de Clima laboral que debes de considerar:

      • Cuál es la población objetivo de la que deseo medir Clima Laboral. 
      • Todos están trabajando físicamente, algunos en remoto o es que hay un trabajo mixto.
      • Los colaboradores están en diferentes ubicaciones físicamente si trabajan de manera presencial?
      • Anteriormente se ha aplicado una herramienta o sondeo que ayude a detectar lo requerido?.
      • ¿Cuáles serán los tiempos de todo el proceso y cuáles los tiempos de implementación de cambios?
      • ¿De qué manera trabajaremos la campaña de comunicación o difusión para lograr el mejor impacto?
      • ¿Cómo se va a manejar la información que recabemos?
      • Finalmente, ¿Se aplicará la herramienta 1 o 2 veces al año?

      "En Arista Consultores contamos con una Herramienta de Gestión de Clima Laboral que te puede servir"

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        Tagged Clima Laboral
        24 Feb

        Evaluación de Desempeño y rentabilidad

        by Ramiro Muñoz | with 0 Comment | in Artículo
        Evaluación de Desempeño y rentabilidad

        Ley de igualdad salarial

        Un buen sistema de Evaluación de Desempeño optimiza todo

        Aquí se aplica el efecto dominó cuando optimizamos la medición del desempeño pero también cuando optimizamos la identificación de brechas de lo real vs lo esperado y el cierre de esas brechas. Como muchas cosas menos es más. Si mejoras un punto cada vez, al término del ejercicio obtendrás una herramienta potente pero que además incluso se cruza con el bienestar de la organización (empleados y empresa) y de rebote la rentabilidad como viento de cola.

        Desempeño, Productividad y Competitividad se relacionan

        La Evaluación de Desempeño y rentabilidad. Si partimos de la premisa de que es imprescindible medir algo para poder mejorarlo. Nada se evidencia tanto como con el desempeño de las personas en la organización.

        Cuantas veces nos hemos preguntado: ¿De que manera puedo optimizar mi trabajo? o pensado, "Me falta tiempo para cumplir con todas mis responsabilidades y debo de llevar trabajo a casa o trabajar en horas en las que debería de descansar" Esto, en muchos caso es manejo de organización que conlleva a la productividad y que puede evitarse con una adecuada gestión y evaluación del desempeño, productividad y competitividad se relacionan.

        Varios estudios lo demuestran:

        Un artículo de la revista Emeral Insight menciona entre otros un estudio de investigación especial que indica los "Determinantes del desempeño organizacional: un marco propuesto" Este estudio muestra como el impacto en un liderazgo juega un papel importante en el desempeño de los colaboradores. En otras palabras, cuanto impacta el liderazgo en el desempeño, este a su vez con la productividad y finalmente en la eficacia con la organización. 

        Demos un vistazo rápido a la manera tradicional en la que se realiza una Evaluación de Desempeño:

        1. Generalmente a los lideres le surge la necesidad de evaluar el nivel de desempeño de sus trabajadores con el objetivo de optimizar puestos, áreas y organización.
        2. Luego de buscar asesoría interna, generalmente del área de recursos humanos, se aplica una herramienta enlatada de evaluación por competencias en la que generalmente se obtiene un número frio y con el que no siempre se pueden hacer promesas de mejora.
        3. Como luego de dicha evaluación se logran estos puntajes, terminan cayendo en el olvido las promesas de mejora logrando así llegar al primer punto, la necesidad de mejorar.

        El ciclo anterior se repite indefinidamente en muchas ocasiones porque debemos de cumplir con la evaluación de desempeño que hace anualmente la organización.

        Que debemos hacer para cambiar los resultados:

        Para comenzar es importante involucrar integralmente a los líderes de la organización. Si los líderes encuentran un modelo de desempeño una herramienta útil, comprarán la idea de aplicarla sabiendo que el resultado hará que los trabajadores mejoren y por defecto el área, la empresa y la competitividad.

        Hay algunos pasos que recomendamos si lo que se busca es aplicar un sistema adecuado de Evaluación de Desempeño:

        1. Identificar que queremos medir y cuál es el objetivo (medir competencias, indicadores, objetivos logrados?)
        2. Una vez identificada la herramienta ver que tan profunda será (organizaciones primerizas deberán tener herramientas básicas inicialmente)
        3. Concientizar y comunicar (se deja de lado muchas veces esto de la comunicación y es algo muy importante para lograr resultados)
        4. Aplicar monitorizando el cumplimiento de plazos (parece obvio pero las organizaciones son complejas y el día a día nos come por los pies) 
        5. Evaluar los resultados y comunicarlos para lograr compromisos de cambio (sin compromisos no habrán gestión).

        Los 3 primeros puntos son indispensables para poder aplicar correctamente una herramienta y los 2 últimos hablan de la aplicación misma, la parte operativa pero que sin embargo incluye detalles como el feedback al evaluado.

        Quien suele liderar las evaluaciones de desempeño son los departamentos de recursos humanos o la parte equivalente en la organización. Soy de la idea que el valor agregado está en la especialización, es por ello que sugiero que si se debe de destinar una cantidad de recursos para enfocar la medición y hacerla bien. No tiene mucho sentido que la haga por buena voluntad un área o trabajador que no está involucrado por experiencia en este tipo de despliegues.

        Además de los puntos mencionados debemos de considerar los tiempos de implementación, los entregables a la gerencia, si el tipo de evaluación de desempeño será en una sola dirección, es decir de supervisor a supervisado o si será bidireccional.

        En la red hay muchos ejemplo de herramientas que se pueden utilizar. Lo que aconsejo es no aplicar alguna si no se entiende bien que se está utilizando y cuál será el alcance de la misma, si se hará por niveles o se hará a toda la organización, etc.

        En oportunidades las organizaciones confunden la medición de potencial con la de desempeño, es algo que también debe de considerarse en el momento de aplicar la evaluación de desempeño.

        Consideraciones finales:

        • La medición del desempeño es una herramienta poderosa para generar valor si se sabe direccionar. 
        • No es indispensable, realizar modelos complejos si antes no se tiene un acercamiento a la medición de desempeño.
        • Cuanto más sencilla la herramienta, mejor se podrá implementar y gestionar sus resultados.
        • Si no se comunican los resultados de manera individual dando un espacio en el tiempo para ello, esto será un saludo a la bandera.
        • El mejor indicador de desempeño es el desempeño en si mismo por lo que los resultados se pueden utilizar como parte de dicha evaluación a realizar pero deberá de complementarse con evaluaciones de competencias que siempre serán importantes en el día a día.
        • No hay un tiempo correcto pero si recomendación de tiempos diferentes para aplicar las Evaluaciones de Desempeño por ejemplo, no debería de medirse desempeño justo después de haber pasado por un proyecto que sea de alto riesgo y pueda bajar la productividad del empleado.

        En este enlace puedes observar un curso de Evaluación de Desempeño que en Arista brindamos a algunas empresas incluso de manera remota

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          Tagged Evaluación de Desempeño
          14 Feb

          Cuadro de Categorías y Funciones

          by Ramiro Muñoz | with 0 Comment | in Artículo
          Cuadro de Categorías y Funciones

          Ley de igualdad salarial

          ¿Qué es el Cuadro de Categorías y Funciones?

          Por definición el CC - Cuadro de Categorías, es un mecanismo que evalúa y organiza los puestos de trabajo de acuerdo a criterios objetivos y a una necesidad específica. Con el objetivo de analizar mejor las remuneraciones en una organización y por metodología un Cuadro de Categorías como su nombre lo indica, es un esquema con un conjunto de puestos que se agrupan por características comunes a cuyos grupos se les denomina categorías. Estas categorías pueden definirse y reunir puestos tipo por niveles usualmente y en otras circunstancias por especialidad.

          El cuadro de Categorías y Funciones (CCF)

          Como sugeríamos, la intensión inicial de la creación de este cuadro fue analizar y estudiar mejor las remuneraciones en una organización; para lo anterior, este cuadro de categorías nos ayudará a lograrlo  pero ordenando objetivamente las posiciones que cuenten con elementos comunes en una relación estructurada pero además, con otras variables que permitirán realizar cruces de información como por ejemplo: Los niveles de remuneración, el nivel organización, los puntajes de las categorías de esas posiciones, entre otros. Ahora, frente a la necesidad con la nueva ley N° 30709, Ley de igualdad salarial que prohíbe discriminación remunerativa entre varones y mujeres, la Sunafil agregó además las funciones comunes a esas agrupaciones de puestos.

          Pero nos surge la siguiente duda, ¿Es importante identificar las funciones comunes de un grupo de puestos? No necesariamente si lo que deseamos como objetivo final es realizar el análisis y equidad salarial, pero para cumplir con la ley por supuesto que si.

          Lo que sucede es que para lograr el análisis y equidad salarial las funciones comunes a diferentes puestos pueden ser innecesarias considerando que la teoría de la metodología nos indica sólo la agrupación de puestos pero Sunafil va un paso más allá haciendo que evidenciemos si las funciones son comunes también.

          Veamos ahora un caso práctico sobre un CCF - Cuadro de Categorías y Funciones

          Metodología aplicada a la necesidad:

          1. El CCF que acotamos será el solicitado bajo la metodología de valoración de Puntos por factor.
          2. Es método y por ello un cuadro que busca eliminar ciertos sesgos o estereotipos en su desarrollo.
          3. Permite comparar además puestos con responsabilidades y puntajes alcanzados
          4. Cuadro de Categorías y Funciones.
          5. Este CCF deberá de ir en la Política de Remuneraciones por supuesto

          Mas o menos columnas:

          Por supuesto el Cuadro que propone la Guía Metodológica para la Evaluación Salarial puede incrementar o disminuir su número de columnas con el objetivo de brindar más información que a su vez nos lleve al análisis de la información contenida en el mismo.

          Es importante recalcar que el modelo presentado es el que figura en la Guía mencionada que se ajusta a la metodología de Factores y Puntos, la misma que Sunafil y la OIT - Organización Internacional del Trabajo sugiere por se la más objetiva de los métodos cuantitativos de Evaluación Salarial y que permite de manera sistematizada demostrar que hay categorías dentro de la organización para efectos de comparativa, lo mismo que las remuneraciones, el porcentaje y tendencia de sexo por puesto tipo así como si se desea por categoría y muy importante los puntajes obtenidos luego de la realización de la valorización de los cargos.

          Este cuadro resume un trabajo hecho previamente:

          • El Cuadro de Categorías aglomera el porcentaje de mujeres y varones ocupantes del puesto tipo lo que nos lleva hacia atrás en el análisis de un cuadro que analice en los últimos 5 años que sexo tuvieron los ocupantes de los puestos y cual sería el promedio del sexo de esos ocupantes en dichos años.
          • De igual forma sucede con las medianas de las remuneraciones tanto de hombres como de mujeres. Deberá de hacerse un análisis detallado pero considerando los salarios de

          Consideraciones finales:

          • Nuestro servicio se alinea a la Metodología sugerida por la SUNAFIL en su Guía de Igualdad Salarial y a la OIT (Organización Internacional de Trabajo).
          • Ofrecemos además documentos adicionales que no darán posibilidad a réplica por parte de SUNAFIL.
          • La calidad está en los detalles, además brindamos pautas para la Pauta Comunicativa que te permitan evidenciar transferencia de información frente a los trabajadores de tu organización.
          • Este servicio incluye lógicamente capacitaciones al representante del área de RRHH y un subordinado para responder frente a una inspección.
          • Te brindamos referencias de otras empresas que han pasado con éxito el requerimiento de manera que tu gerencia esté tranquila con lo que obtendrá.
          • Por un monto menor adicional, podrás completar integramente el proyecto de Análisis Salarial Interno y Equidad de Género que a su vez te permita responder a la Ley 30709.
          • Sienta la base para posteriormente hacer un estudio de Competitividad Externa basada en la Encuesta Salarial de Mercado, que te compara frente a tu competencia por rubro y/o tamaño

          En este enlace puedes observar la tabla de infracciones por número de trabajadores

          Escríbenos mediante este enlace vía Whatsapp

          Si deseas adquirir por emergencia un Plan de Rescate o Plan de Respuesta Rápida por no cumplir con la Ley 30709, puedes contactarnos por medio de este formulario:






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            Tagged Análisis Salarial
            04 Jul

            Ley de igualdad salarial

            by Ramiro Muñoz | with 0 Comment | in Artículo
            Ley de igualdad salarial

            Ley de igualdad salarial

            Ley de igualdad salarial que prohíbe discriminación remunerativa

            Para cumplir con una nueva ley, como es la ley de igualdad salarial que prohíbe la discriminación remunerativa entre varones y mujeres y que afecta directamente a la forma de manejo de las remuneraciones de los trabajadores y sobre todo, considerando que incluye la no discriminación de sexo, es importante cumplir una serie de pasos que a continuación te referimos:

            A partir del 1ro de Julio del año 2019 la SUNAFIL comenzó las inspecciones:

            Como sabes, a partir del 1ro de Julio del año 2019 la SUNAFIL o entidad reguladora de fiscalización Laboral comenzó las inspecciones en las empresas para cumplir con la nueva ley N° 30709, Ley de igualdad salarial que prohíbe discriminación remunerativa entre varones y mujeres.

            Para cumplir a cabalidad con esta ley y no caer en una contingencia o infracción debemos de seguir estos pasos básicos así como estos entregables cuando el inspector se acerque a nuestra organización: 

            Pasos a seguir:

            Los pasos a seguir serían los siguientes si lo que deseas es lograr cumplir a cabalidad en igualdad salarial entre hombres y mujeres, es decir “Igual salario por trabajo de igual valor”:

            1. Igualdad salarial (por un Equipo de Equidad - el formar el equipo es voluntario)
              1. Identificar los puestos tipo
                1. Mediante un MOF
              2. Determinar el género de los mismos
                1. Tendencias por puestos
              3. Valorar los puestos
                1. Usar metodología sugerida de Factores por Puntos u otra similar
              4. Comparar puestos y calcular las brechas salariales
              5. Tomar medidas para eliminar las brechas
              6. Elaborar un cuadro de categorías y puestos
            2.  Elaborar la Política de Igualdad Salarial
            3.  Informar a los trabajadores sobre la política salarial
              1. Esto de varias maneras tanto virtuales como físicas.

            Entregables de prioridad:

            Existen 5 cosas que te solicitarán de las cuales 3 de ellas son indispensables (I):

            1. El reporte TR5 (hace unos meses también el TR6)
            2. Relación de Personal Vigente
            3. El cuadro de categorías y puestos (I)
            4. Una política Salarial o Política de Remuneraciones (I) y
            5. Difundir las 2 anteriores (El plan de Comunicación o puesta en conocimiento)(I)

            Estos 3 puntos anteriores indispensables incluyen per se una serie de acciones y entregables a su vez, por supuesto, no significa que sea lo único que te puedan pedir, pero si es algo que no puede faltar. 

            Ahora bien, para lograr el segundo debes agrupar los puestos de tu representada luego de haberlos jeraquizado, es decir, ponerlos en orden descendente y conforme lo harías si los sacaras del organigrama de la empresa pero colocando desde la gerencia general hasta un operario no calificado con estudios mínimos de secundaria si es tu caso. 

            Después de lo anterior, deberás agruparlos, como su nombre lo indica en categorías que servirán más adelante para establecer tus bandas salariales.

            Para lograr el cuarto, es decir la política salarial, deberás seguir una metodología “sugerida” por SUNAFIL; esta metodología está basada en la metodología de puntos por factor y está aprobada por la OIT (Organización Internacional de Trabajo). Sin embargo, para cumplir con la ley se pueden ejecutar otras metodologías con criterios objetivos que lleguen a los mismos resultados y que demuestren que se hace algo para evitar la discriminación salarial y la corrección de medidas en el tiempo.

            Si una empresa MYPE por ejemplo cuenta con pocos puestos tipo, esta metodología le podría quedar un poco grande por decirlo de alguna manera, por lo que podría utilizar otra como menciono líneas arriba.

            Consideraciones finales:

            • Es necesario contar con un MOF (Manual de Organización de Funciones) para poder aplicar la metodología de puntos por factor.
            • No es indispensable, según la normativa, que la política salarial contenga los montos que son parte de la estructura salarial.
            • Es viable emplear otra metodología diferente a la sugerida por el MTPE en su guía. 
            • Lo mínimo que debe de contemplar una política salarial es lo indicado en el anexo 2 de la R.M. No 243-2018-TR
            • Los indicadores de género que deben de considerarse en una política salarial serían: Primero, las estadísticas salariales de la empresa diferenciadas por sexo y Segundo, la estructura salarial que demuestre una distribución de trabajadores y trabajadoras.
            • La diferenciación salarial no siempre será discriminatoria usando los mecanismos correctos que demuestran una causa objetiva y razonable.
            • Una vez que iniciado este proceso, las empresas que no cumplan con los requerimientos que exige la ley podrían ser sancionadas con hasta S/189,000 (45 UIT) para el caso de mediana y gran empresa, y hasta S/32,550 (7.75 UIT) para Mypes.

            En este enlace puedes observar la tabla de infracciones por número de trabajadores

            Consulte del servicio por enlace vía Whatsapp

            Si deseas Asesoría para tu empresa puedes contactarnos por medio de este formulario:






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              Tagged Análisis Salarial
              16 Oct

              Del papel al video – currículum

              by Ramiro Muñoz | with 0 Comment | in Artículo
              Del papel al video – currículum

              El papel del video - curriculum toma importancia frente a otros formatos más convencionales

              Para realizar un buen Video Curriculum debes de considerar a priori lo siguiente:

              La facilidad de palabra es algo indispensable para que elabores un buen video - currículum. Practica frente al espejo si consideras que tienes una oportunidad de mejora. Nadie comenzó hablando perfectamente frente a otras personas, porque tú habrías de hacerlo bien frente a una cámara la primera vez?. Haz varias pruebas siendo exigente contigo mismo, recuerda que quien verá esa información es quien hará un filtro sobre tus conocimientos y experiencias pero ayudará bastante una buena dicción y orden en tus ideas.

              Los 5 pasos básicos para el Video Currículum:

              Como sabes es importante organizarse bien antes de simplemente hablar frente a la cámara de la experiencia que tienes. Como mínimo deberás de ligar la información que brindarás de manera que utilices adecuadamente el tiempo que tienes. Recuerda que no puedes hablar de manera informal sino mas bien muy política logrando que se vea un trabajo bien hecho en tu video - currículum.

              Pasos a seguir:

              Esta es una lista de pasos que te pueden servir de guía básica y que ordenarán adecuadamente el speech que darás frente a la cámara:

              1. Comienza con un saludo breve informando sobre tu persona.
                1. Datos elementales serían como un ejemplo: Hola, te saluda Periquito de los Palotes y deseo presentarte mi experiencia y conocimientos en la especialidad de...
                2. Puedes indicar, si lo prefieres tu edad, pero ese dato pasará a segundo plano en lo regular para el reclutador.
              2.  La prioridad es de tu experiencia, luego de tus conocimientos.
                1. Siguiendo con el ejemplo anterior y luego de mencionar tu especialidad, tendrías que indicar... "cuento con X años de experiencia realizando YZW trabajos".
                2. Sin lugar a duda los seleccionadores buscan una persona que pueda resolver en función de su experiencia.
                  1. Los conocimientos soportarán y darán estructura a esa experiencia pero "El mejor indicador de una buena experiencia futura es la experiencia pasada"
              3. Los logros darán la pauta luego. Ni bien culminaste el mencionar tu experiencia y conocimientos específico, deberás indicar que logros tuviste.
                1. Si no tienes experiencia, los logros en la carrera como trabajos de investigación o experiencias ayudan mucho.
                2. Si tienes la experiencia, es muy importante cuantificar los logros que tuviste para que se expongan fácilmente.
              4. Antes de culminar, expresa que deseas.
                1. Tu objetivo dependerá del nivel de avance que tienes en tu recorrido laboral: Gerenciar un área o jefaturar un equipo podría ser un objetivo parcial.
                2. En un nivel inicial el objetivo es pertenecer a una empresa y desarrollar los conocimientos a la vez de aportar a la organización.
                3. Diferentes etapas, diferentes objetivos para cada persona.
              5.  Cierra con una llamada a la acción como por ejemplo: "Si deseas un especialista en ABC, puedes contactarme a este número o a este correo que mi prioridad es insertarme para generar valor en tu organización.

              El video currículum es el inicio de la carrera:

              Para posicionar adecuadamente tu CV yo sugiero colocarlo en la siguiente prioridad de redes sociales:

              1.     LinkedIn, pero tu perfil mismo deberá de estar llenado a tope y bien estructurado.
              2.     Youtube, ábrete un canal y coloca las palabras clave cuando lo subas como tu especialidad.
              3.     Facebook y Tik tok, porque no? Dale un vistazo a los CVs que hay en esas redes y copia lo bueno!

              Pásale la voz a tus amigos y conocidos de tu búsqueda de empleo, esta parte de la estrategia te permitirá llegar a sus contactos en el caso de que puedan estar buscando alguien con tu perfil o si es que conocen a un tercero que podría interesarle.

              No recomiendo enviar el CV disparando como mono con metralleta, es mejor enfocarse en el área o rubro en específico al cual nos gustaría pertenecer.

              Después de lo anterior, queda todavía mejorar tu hoja de vida, practicar un buen speech para vender tu solvencia entre otros pero con un currículum en video tendrás una herramienta a la que no todos acceden por diversas razones, te lo aseguro.

              Para lograr tener tu video currículum en un tiempo correcto, digamos en 1.5 o 2 minutos, es indispensable que midas los tiempos parciales en segundos de cada uno de los pasos. Si excedes el tiempo de uno tendrás menor tiempo para los otros pasos.

              Ten calma pero se constante. No saldrá bien a la primera, eso es casi seguro, excepto que tengas buena experiencia hablando frente a la cámara del móvil lo cual no es lo regular pero podría darse. Si es el caso, prueba una y otra vez hasta que tu o un familiar o amigo te de un visto bueno. 

              Toma las críticas a tu video currículum como una oportunidad de mejorar para que salga un buen producto. Si no te dicen en que te estás equivocando como la articulación adecuada de palabras, velocidad de la mención de información, énfasis en uno u otro punto, etc. no podrás mejorarlo y lo más seguro es que no te llamen o contacten.

              Consideraciones finales:

              • El video curriculum no te asegurará un trabajo pero si te dará otra arma par a lograr acceder a la entrevista de trabajo.
              • Cuanto más practiques en realizarlo, mejores serán los resultados finales.
              • Acompaña tu perfil de LinkedIn con tu Currículum en video, eso manda un mensaje claro de tu objetivo.
              • Puedes ir un paso más allá y mejorar el video con una App en la que resaltes lo que consideras que es más importante.
              • En LinkedIn los videos son lo que más se visualiza, luego las imágenes y finalmente la información en sí, aprovéchalo.

              Aquí algunos ejemplos de Video Currículums que te servirán como ejemplo:

              Mira acá en LinkedIn

              También en Youtube

              Incluso en Facebook 

              Y en Tik Tok!

              Espero que te sirva lo anterior y puedas concretar tu Video Curriculum.

              Si deseas que te asesoremos laboralmente, puedes optar por uno de estos planes de Asesoría Laboral

              Tagged Reclutamiento y Selección
              26 Jul

              ¿Qué es una entrevista de preselección?

              by Ramiro Muñoz | with 0 Comment | in Artículo
              ¿Qué es una entrevista de preselección?

              El Screening telefónico o Entrevista de preselección

              El Screening telefónico en la selección de personal:

              Los profesionales de recursos humanos publicamos constantemente ofertas de trabajo en diversos medios masivos como son las bolsas de trabajo de universidades e institutos y en páginas especializadas. Con el objetivo de tener una amplia base de personas interesadas e interesantes para que una oferta y un puesto de trabajo sean cubiertos. Dentro de esta base encontramos diversos perfiles de candidatos, lo que hace que tengamos que recurrir a varios filtros adicionales entre los cuales se encuentra una entrevista de preselección o screening telefónico.

              Filtro Inicial por Teléfono

              El screening telefónico o entrevista de preselección consiste en realizar preguntas previamente articuladas y breves al postulante de un puesto con el objetivo de confirmar o ampliar lo consignado por éste en su currículum vitae. Usualmente esta entrevista suele tomarle al seleccionador entre 20 a 30 minutos si se confirma un buen perfil y no más de 10 minutos si no se logra el objetivo anterior. De aquí se deriva la importancia de desarrollar una adecuada Marca Personal que permita a quienes buscamos talento, identificar rápidamente uno de muchos candidatos que finalmente será el elegido.

              La idea de la entrevista de preselección

              La entrevista de preselección permite que el seleccionador compare y valide las habilidades y respuestas de varios candidatos para determinar las personas que merecen una entrevista individual. El objetivo de la entrevista de preselección es reducir la lista de candidatos para los exámenes y entrevistas adicionales. El seleccionador debe tomar notas de cada entrevista de preselección para proporcionar información posterior complementaria en la entrevista física.

              Beneficios de la preselección

              Es sabido que, ante una publicación, por muy específica que sea muchos candidatos aplican a la misma con el objetivo de tentar inclusive a otras posibles publicaciones. Dicho lo anterior, cuando hay un gran número de candidatos la preselección ahorra tiempo cuando se busca el mejor candidato. El seleccionador puede descartar a aquellos postulantes que no cumplen con los criterios del perfil buscado y sólo pasar a entrevista personal a aquellos que tienen las mejores condiciones y habilidades.

              La programación de entrevistas

              Es importante como hemos mencionado, articular preguntas pre definidas de filtro. Así también, ser agudos en las preguntas básicas. Recomendablemente en algún punto de la llamada, preguntar a los postulantes que cumplan con el perfil, su expectativa de remuneración que, aunque sea un tema delicado es indispensable para saber si se acerca con el presupuesto de la empresa, a la par que evita que tanto postulante como seleccionador pierdan tiempo en una entrevista que por presupuesto podría ya tener un fin conocido. Finalmente es bueno agradecer a los candidatos por su tiempo y disposición para absolver las consultas.

              Si deseas que te ayudemos con una Asesoría Laboral Individual puedes contactarnos o ver que implica Aquí.

              Tagged Reclutamiento y Selección
              15 Nov

              Porque es buena la Tercerización de Personal

              by Ramiro Muñoz | with 0 Comment | in Artículo
              Porque es buena la Tercerización de Personal

              Porque es buena la tercerización de personal

              La Tercerización es una buena opción para las organizaciones:

              Cada vez y con más frecuencia la tercerización de personal es más común en las empresas en las cuales el deseo de ser más productivas las orienta a enfocarse en las operaciones que les aportes mayor valor, en este caso aquellas para las cuales fueron creadas originalmente.

              Las empresas que Tercerizan se tornan más competitivas y dinámicas

              La Tercerización de personal o Staffing es el proceso por el cual una empresa, la cual llamaremos A, se sirve de otra B con experiencia para que, con las mejores prácticas a través de un manejo eficiente genere un ahorro permitiendo a la primera crecer en otros aspectos.

              Lo anterior se logra por ejemplo, cubriendo sus necesidades de personal en una situación específica, con la ventaja de obtener mano de obra calificada o no para dejar de lado el tiempo que involucra buscar el personal, entrevistarlos y seleccionarlos.

              Además, la empresa A también delega todos los cálculos relacionados a la planilla con los correspondiente pagos - obligaciones a su personal y se hace cargo de los compromisos administrativos, laborales, fiscales y legales, solicitando con cierta periodicidad un reporte de los trabajos que se realizan respecto a lo anterior.

              El proyecto mencionado por supuesto puede tomar algunos meses o un tiempo indefinido dependiendo del rubro y la necesidad. Las empresas que optan por este modelo se tornan más competitivas y dinámicas, ya que se pueden adaptar rápidamente a la competitividad empresarial enfocándose en las operaciones que le generan valor.

              Ventajas que ofrece la tercerización de personal:

              Proyecto específico: Si es que la empresa A requiere por un tiempo determinado de personal pero tiene restringido el número de empleados en planilla que puede tener.

              Proyectos Temporales: Se da en el caso de que la empresa A únicamente tenga la necesidad de nuevo personal de manera puntual y en un período de tiempo.

              Aumento de Producción: Es el caso en que la empresa A normalmente tiene un nivel de contratación de personal pero se un incremento en su producción y decide apoyarse en una empresa B por esta eventualidad.

              Incapacidades o Suplencias: Supongamos que la empresa A tiene a una persona que saldrá de descanso médico por maternidad, en este tipo de situaciones puede anticiparse esta modalidad de trabajo.

              Por período de prueba: No es muy usual pero sin embargo, representa una ventaja para la empresa A esta modalidad de trabajo cuando va a incorporar personal calificado.

              En inicio de operaciones: La empresa A puede preveer abrir una unidad de negocio con el personal debidamente calificado por lo que tercerizaría su planilla de arranque de operaciones.

              Como un plus en esta modalidad de trabajo entre empresas:

              La empresa B debe brindar ciertos beneficios a sus trabajadores con el objetivo de salvaguardar el bienestar del personal tercerizado y que la rotación disminuya de manea que se den las facilidaes para que la productividad pueda aumentar.

              Estos beneficios están dados en relación a acuerdos con terceras empresas que les brinden ventajas a los trabajadores como por ejemplo, convenios con clubs, empresas de salud, diversión, vales de descuento en alimentación, etc.

              Además puede brindarse como valor agregado, un lugar adecuado para las capacitaciones y formaciones del personal tercerizado.

              En resumen, una buena gestión tercerizadora puede brindarle gran ventaja competitiva a una organización, pero sobre todo que impulse su crecimiento delegando este trabajo de confianza a otra empresa con experiencia con el objetivo de focalizarse en su Corn Business.

              Conoce más sobre nuestro servicio de Tercerización de Personal Aquí.

              Tagged Tercerización de Personal
              11 Nov

              El sentido del humor y el éxito laboral

              by Ramiro Muñoz | with 0 Comment | in Artículo
              El sentido del humor y el éxito laboral

              El sentido del humor y el éxito laboral

              Sentido del Humor y Exito Laboral

              ¿Influye realmente tu forma de ser en la vida laboral?

              ¿Cuánto influye la forma de ser o actuar en el mundo laboral? Según dos investigadores de la Universidad de Pensilvania, en Estados Unidos tiene una gran influencia. A tal punto de relacionar la forma de ser con la calidad de trabajo y el esfuerzo que se emplee en el mismo a la hora de realizar las funciones asignadas.

              El humor influye en las relaciones que se establecen tanto dentro como fuera del entorno laboral.

              El sentido del humor y el éxito laboral

              Veamos como está ligado el sentido del humor y el éxito laboral. En la actualidad, los empleados estamos acostumbrados a seguir nuestra rutina de trabajo, cumplir con nuestras funciones en las 8 o más horas de ardua jornada laboral y aplicar nuestros conocimientos en las tareas que se nos encomendó. Lo anterior dejando de lado – quizá – nuestros problemas personales u otras situaciones que nos encasillan en ser personas cada vez más individualistas y aisladas encauzadas a realizar con rapidez y eficacia los pendientes que se van acumulando cada vez más día a día.

              ¿Quien pensaría que con sentido del humor podríamos ser más eficaces, confiables y tener una actitud que conlleve a confrontar las vicisitudes laborales con mayor inteligencia emocional?.

              Según investigaciones realizadas en la Universidad de Pensilvania en EEUU, la personalidad que muestran los trabajadores en su entorno laboral suele estar caracterizada por mostrar una imagen de un profesional serio y competente, que refleje su capacidad intelectual y experiencia obtenida, sosegando muchas veces atributos que solo salen a relucir en nuestro ámbito social como por ejemplo el dinamismo, la cordialidad o la simpatía, esto con la finalidad de cuidar ciertas reglas de conducta prestablecidas en la estructura interna de las empresas.

              Sin embargo, mostrarse afable y ameno son características ligadas al buen sentido del humor, que por el contrario a lo que se piense, puede crear una relación más afín con los jefes y compañeros de la organización, creando empleados con más flexibilidad en observar sus errores sin desmotivarse, la manera en que afrontan los posibles problemas, ser más asertivos y constructivos en las críticas hacia los demás.

              Si bien el concepto del sentido del humor, está muy lejos a encerrar la idea de que nos gastemos bromas, chistes sin sentido o burlas fuera de lugar entre compañeros, este rasgo es un efecto intrínseco de los seres humanos que, algunos con más facilidad que otros, desarrollamos en nuestra personalidad, abriendo paso a sentir confianza en sí mismos, ser más competentes, positivos y actuar con predisposición ante cualquier eventualidad.

              En síntesis, mantener un ambiente profesional influenciado por el buen sentido del humor, además de fomentar trabajadores con la fortaleza y actitud para cumplir con sus tareas encomendadas, nos proveerá de una atmósfera laboral armoniosa y agradable en donde el empleado se sienta aceptado, no solo por sus habilidades profesionales sino de igual forma por su esencia y calidad como ser humano.

              Tagged Clima Laboral
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