Gestionando el Clima Laboral

by Ramiro Muñoz | with 0 Comment | in Artículo

En el día a día con las labores del trabajo y el estrés por cumplir metas, algunas veces perdemos el foco en los objetivos macro y nos enfrascamos en los objetivos a corto plazo. Así como es el deber de la dirección volver a poner en ruta la gestión de la organización, es su obligación sondear las sensaciones, percepciones y expectativas de la gente sobre a donde va la empresa y el ambiente en el que se desarrollan las actividades para lograr los resultados.

Parece que fuera bastante simple si lo que se necesita es que todos los trabajadores pasen una relación de preguntas y estudiar los resultados de esas preguntas pero, lo que buscamos en realidad es hacer un levantamiento de información estructurado, como cuando se realizan estos sondeos de mercado y se dirigen a un público específico con ciertas características. De igual forma aquí buscamos identificar y segmentar ese público de forma que no ingresen todos en la misma bolsa sino que podamos diferenciar que tan bien se dan las interacciones en un área, unidad, grupo, departamento, o grupo de departamentos si los hubieran en la organización.

Acá vamos, ¿Para qué se hace?:

En un estudio realizado por la "Critical Care Nurse", organización relacionada a la salud, se hizo un estudio denominado: "Confirmation of a Healthy Work Environment" en español: Confirmación de un Clima Laboral Saludable, en el que indica que solo las(los) enfermeras(os), es decir el personal especializado en evaluación de salud, pueden confirmar si las estrategias de los directivos de una organización diseñadas para mejorar la salud del entorno laboral son o no efectivas. Lo anterior además arrojó que los entornos de trabajo saludables están empíricamente vinculados a la satisfacción y retención de los pacientes, la reducción de la rotación, el aumento de la atracción, la satisfacción laboral y un menor grado de estrés y agotamiento laboral de los trabajadores en general, en este caso de los especialistas de la salud.

La finalidad del estudio anterior buscaba confirmar como mencioné en el inicio, identificar que del bienestar en el Clima Laboral del personal de salud dependía la proyección de dicho bienestar en sus pacientes. Lo que puede extrapolarse en términos de gestión de personal en que "si tienes un buen clima laboral como ambiente de trabajo, tratarás de establecer por rebote un buen clima para tus clientes".

Con lo anterior es fácil deducir y responder a la pregunta inicial del porque gestionar adecuadamente el Clima Laboral.

Hagamos un recuento y explicación de los puntos que mejoran cuando haces una buena gestión de clima laboral:

Satisfacción y retención de pacientes (clientes): Aquí no hablamos solo de los clientes externos sino de los clientes internos es decir, compañeros de trabajo. Si tus trabajadores se encuentran contentos con su entorno de trabajo, irán motivados a realizar sus labores y cuando les toque responder a sus clientes internos lo harán de una manera rápida, adecuada y con predisposición para ayudar y se va a notar.
Reducción de la rotación: Lógicamente, si estás motivado para trabajar en un lugar con un buen ambiente de trabajo y todas las demás variables son constantes (sueldo, distancia al trabajo, prestaciones, etc) no tendrías porque buscar otra opción laboral, al menos, no en el corto plazo que es lo que se busca en las empresas sabiendo que todos somos aves de paso.
Aumento de la atracción: El mejor cliente interno y externo, es el que vuelve. Lógicamente es importante captar nuevos clientes pero es más importante y genera menos esfuerzo y recursos que una persona con la que ya tuvimos interacción sea predispuesta a servirte, por ello, se facilita mucho la recompra hablando de cliente externo y trabajo en equipo con el cliente interno con un buen ambiente de trabajo.
Satisfacción Laboral: Aquí hay varios puntos cuando hablamos de satisfacción. El enfoque va por el lado de adecuada percepción de la gestión de los líderes, oportunidades de crecimiento, capacitación y línea de carrera, etc. Todo ello si está identificado y bien trazado favorece a un buen ambiente de trabajo porque tanto directivos como empleados saben que todo estará bien trazado en el tiempo y según el esfuerzo.
Menos grado de estrés y agotamiento laboral: No es nuevo el hecho de que el estrés genera agotamiento laboral y baja productividad. Sin embargo lo que no es tan evidente es que el estrés y agotamiento laboral pueda conllevar a peores resultados a nivel de clientes. Si trabajas en ventas puede ser evidente pero si estás en operaciones no lo es tanto, por ello es importante enfocarse en ello también.

Estos son algunos de los puntos directamente relacionados a la mejora de un ambiente de trabajo y del desarrollo o gestión de Clima Laboral.

Hay mucho pan que rebanar:

Si bien es cierto, la encuesta de Clima Laboral es una herramienta correcta para levantar información sobre cómo se encuentran las percepciones de los trabajadores, no es la única herramienta por supuesto y los gestores de recursos humanos debemos de ser capaces de identificar la herramienta más óptima según el tipo de empresa, cantidad de colaboradores, experiencia con el subsistema, entre otros.

Estos son algunos puntos cruciales para la gestión de Clima laboral que debes de considerar:

Cuál es la población objetivo de la que deseo medir Clima Laboral.
Todos están trabajando físicamente, algunos en remoto o es que hay un trabajo mixto.
Los colaboradores están en diferentes ubicaciones físicamente si trabajan de manera presencial?
Anteriormente se ha aplicado una herramienta o sondeo que ayude a detectar lo requerido?.
¿Cuáles serán los tiempos de todo el proceso y cuáles los tiempos de implementación de cambios?
¿De qué manera trabajaremos la campaña de comunicación o difusión para lograr el mejor impacto?
¿Cómo se va a manejar la información que recabemos?
Finalmente, ¿Se aplicará la herramienta 1 o 2 veces al año?

"En Arista Consultores contamos con una Herramienta de Gestión de Clima Laboral que te puede servir"

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24 Feb

Evaluación de Desempeño y rentabilidad

by Ramiro Muñoz | with 0 Comment | in Artículo

La Evaluación de Desempeño y rentabilidad. Si partimos de la premisa de que es imprescindible medir algo para poder mejorarlo. Nada se evidencia tanto como con el desempeño de las personas en la organización.

Cuantas veces nos hemos preguntado: ¿De que manera puedo optimizar mi trabajo? o pensado, "Me falta tiempo para cumplir con todas mis responsabilidades y debo de llevar trabajo a casa o trabajar en horas en las que debería de descansar" Esto, en muchos caso es manejo de organización que conlleva a la productividad y que puede evitarse con una adecuada gestión y evaluación del desempeño, productividad y competitividad se relacionan.

Varios estudios lo demuestran:

Un artículo de la revista Emeral Insight menciona entre otros un estudio de investigación especial que indica los "Determinantes del desempeño organizacional: un marco propuesto" Este estudio muestra como el impacto en un liderazgo juega un papel importante en el desempeño de los colaboradores. En otras palabras, cuanto impacta el liderazgo en el desempeño, este a su vez con la productividad y finalmente en la eficacia con la organización.

Demos un vistazo rápido a la manera tradicional en la que se realiza una Evaluación de Desempeño:

Generalmente a los lideres le surge la necesidad de evaluar el nivel de desempeño de sus trabajadores con el objetivo de optimizar puestos, áreas y organización.
Luego de buscar asesoría interna, generalmente del área de recursos humanos, se aplica una herramienta enlatada de evaluación por competencias en la que generalmente se obtiene un número frio y con el que no siempre se pueden hacer promesas de mejora.
Como luego de dicha evaluación se logran estos puntajes, terminan cayendo en el olvido las promesas de mejora logrando así llegar al primer punto, la necesidad de mejorar.

El ciclo anterior se repite indefinidamente en muchas ocasiones porque debemos de cumplir con la evaluación de desempeño que hace anualmente la organización.

Que debemos hacer para cambiar los resultados:

Para comenzar es importante involucrar integralmente a los líderes de la organización. Si los líderes encuentran un modelo de desempeño una herramienta útil, comprarán la idea de aplicarla sabiendo que el resultado hará que los trabajadores mejoren y por defecto el área, la empresa y la competitividad.

Hay algunos pasos que recomendamos si lo que se busca es aplicar un sistema adecuado de Evaluación de Desempeño:

Identificar que queremos medir y cuál es el objetivo (medir competencias, indicadores, objetivos logrados?)
Una vez identificada la herramienta ver que tan profunda será (organizaciones primerizas deberán tener herramientas básicas inicialmente)
Concientizar y comunicar (se deja de lado muchas veces esto de la comunicación y es algo muy importante para lograr resultados)
Aplicar monitorizando el cumplimiento de plazos (parece obvio pero las organizaciones son complejas y el día a día nos come por los pies)
Evaluar los resultados y comunicarlos para lograr compromisos de cambio (sin compromisos no habrán gestión).

Los 3 primeros puntos son indispensables para poder aplicar correctamente una herramienta y los 2 últimos hablan de la aplicación misma, la parte operativa pero que sin embargo incluye detalles como el feedback al evaluado.

Quien suele liderar las evaluaciones de desempeño son los departamentos de recursos humanos o la parte equivalente en la organización. Soy de la idea que el valor agregado está en la especialización, es por ello que sugiero que si se debe de destinar una cantidad de recursos para enfocar la medición y hacerla bien. No tiene mucho sentido que la haga por buena voluntad un área o trabajador que no está involucrado por experiencia en este tipo de despliegues.

Además de los puntos mencionados debemos de considerar los tiempos de implementación, los entregables a la gerencia, si el tipo de evaluación de desempeño será en una sola dirección, es decir de supervisor a supervisado o si será bidireccional.

En la red hay muchos ejemplo de herramientas que se pueden utilizar. Lo que aconsejo es no aplicar alguna si no se entiende bien que se está utilizando y cuál será el alcance de la misma, si se hará por niveles o se hará a toda la organización, etc.

En oportunidades las organizaciones confunden la medición de potencial con la de desempeño, es algo que también debe de considerarse en el momento de aplicar la evaluación de desempeño.

Consideraciones finales:

La medición del desempeño es una herramienta poderosa para generar valor si se sabe direccionar.
No es indispensable, realizar modelos complejos si antes no se tiene un acercamiento a la medición de desempeño.
Cuanto más sencilla la herramienta, mejor se podrá implementar y gestionar sus resultados.
Si no se comunican los resultados de manera individual dando un espacio en el tiempo para ello, esto será un saludo a la bandera.
El mejor indicador de desempeño es el desempeño en si mismo por lo que los resultados se pueden utilizar como parte de dicha evaluación a realizar pero deberá de complementarse con evaluaciones de competencias que siempre serán importantes en el día a día.
No hay un tiempo correcto pero si recomendación de tiempos diferentes para aplicar las Evaluaciones de Desempeño por ejemplo, no debería de medirse desempeño justo después de haber pasado por un proyecto que sea de alto riesgo y pueda bajar la productividad del empleado.

En este enlace puedes observar un curso de Evaluación de Desempeño que en Arista brindamos a algunas empresas incluso de manera remota

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14 Feb

Cuadro de Categorías y Funciones

by Ramiro Muñoz | with 0 Comment | in Artículo

Por definición el CC - Cuadro de Categorías, es un mecanismo que evalúa y organiza los puestos de trabajo de acuerdo a criterios objetivos y a una necesidad específica. Con el objetivo de analizar mejor las remuneraciones en una organización y por metodología un Cuadro de Categorías como su nombre lo indica, es un esquema con un conjunto de puestos que se agrupan por características comunes a cuyos grupos se les denomina categorías. Estas categorías pueden definirse y reunir puestos tipo por niveles usualmente y en otras circunstancias por especialidad.

Como sugeríamos, la intensión inicial de la creación de este cuadro fue analizar y estudiar mejor las remuneraciones en una organización; para lo anterior, este cuadro de categorías nos ayudará a lograrlo pero ordenando objetivamente las posiciones que cuenten con elementos comunes en una relación estructurada pero además, con otras variables que permitirán realizar cruces de información como por ejemplo: Los niveles de remuneración, el nivel organización, los puntajes de las categorías de esas posiciones, entre otros. Ahora, frente a la necesidad con la nueva ley N° 30709, Ley de igualdad salarial que prohíbe discriminación remunerativa entre varones y mujeres, la Sunafil agregó además las funciones comunes a esas agrupaciones de puestos.

Pero nos surge la siguiente duda, ¿Es importante identificar las funciones comunes de un grupo de puestos? No necesariamente si lo que deseamos como objetivo final es realizar el análisis y equidad salarial, pero para cumplir con la ley por supuesto que si.

Lo que sucede es que para lograr el análisis y equidad salarial las funciones comunes a diferentes puestos pueden ser innecesarias considerando que la teoría de la metodología nos indica sólo la agrupación de puestos pero Sunafil va un paso más allá haciendo que evidenciemos si las funciones son comunes también.

Veamos ahora un caso práctico sobre un CCF - Cuadro de Categorías y Funciones

Metodología aplicada a la necesidad:

El CCF que acotamos será el solicitado bajo la metodología de valoración de Puntos por factor.
Es método y por ello un cuadro que busca eliminar ciertos sesgos o estereotipos en su desarrollo.
Permite comparar además puestos con responsabilidades y puntajes alcanzados
Cuadro de Categorías y Funciones.
Este CCF deberá de ir en la Política de Remuneraciones por supuesto

Mas o menos columnas:

Por supuesto el Cuadro que propone la Guía Metodológica para la Evaluación Salarial puede incrementar o disminuir su número de columnas con el objetivo de brindar más información que a su vez nos lleve al análisis de la información contenida en el mismo.

Es importante recalcar que el modelo presentado es el que figura en la Guía mencionada que se ajusta a la metodología de Factores y Puntos, la misma que Sunafil y la OIT - Organización Internacional del Trabajo sugiere por se la más objetiva de los métodos cuantitativos de Evaluación Salarial y que permite de manera sistematizada demostrar que hay categorías dentro de la organización para efectos de comparativa, lo mismo que las remuneraciones, el porcentaje y tendencia de sexo por puesto tipo así como si se desea por categoría y muy importante los puntajes obtenidos luego de la realización de la valorización de los cargos.

Este cuadro resume un trabajo hecho previamente:

El Cuadro de Categorías aglomera el porcentaje de mujeres y varones ocupantes del puesto tipo lo que nos lleva hacia atrás en el análisis de un cuadro que analice en los últimos 5 años que sexo tuvieron los ocupantes de los puestos y cual sería el promedio del sexo de esos ocupantes en dichos años.

De igual forma sucede con las medianas de las remuneraciones tanto de hombres como de mujeres. Deberá de hacerse un análisis detallado pero considerando los salarios de

Consideraciones finales:

Nuestro servicio se alinea a la Metodología sugerida por la SUNAFIL en su Guía de Igualdad Salarial y a la OIT (Organización Internacional de Trabajo).
Ofrecemos además documentos adicionales que no darán posibilidad a réplica por parte de SUNAFIL.
La calidad está en los detalles, además brindamos pautas para la Pauta Comunicativa que te permitan evidenciar transferencia de información frente a los trabajadores de tu organización.
Este servicio incluye lógicamente capacitaciones al representante del área de RRHH y un subordinado para responder frente a una inspección.
Te brindamos referencias de otras empresas que han pasado con éxito el requerimiento de manera que tu gerencia esté tranquila con lo que obtendrá.
Por un monto menor adicional, podrás completar integramente el proyecto de Análisis Salarial Interno y Equidad de Género que a su vez te permita responder a la Ley 30709.
Sienta la base para posteriormente hacer un estudio de Competitividad Externa basada en la Encuesta Salarial de Mercado, que te compara frente a tu competencia por rubro y/o tamaño

En este enlace puedes observar la tabla de infracciones por número de trabajadores

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Si deseas adquirir por emergencia un Plan de Rescate o Plan de Respuesta Rápida por no cumplir con la Ley 30709, puedes contactarnos por medio de este formulario:

Aprende como hacer una política de remuneraciones

La descripción del puesto como base de la gestión de recursos humanos